BUDAYA ORGANISASI STARBUCKS

The Starbucks Experience memeriksa inner pekerjaan perusahaan yang telah mengambil, bahkan biasa biasa, produk dan mengubahnya menjadi kesuksesan bisnis yang luar biasa. Ini melihat ke dalam di Starbucks telah menyebabkan identifikasi dari lima prinsip utama yang merupakan dasar keagungan Starbucks. Ini disajikan dalam bab-bab berikutnya-ajaran yang dapat meningkatkan bisnis Anda dan kehidupan pribadi Anda. Ketika diterapkan secara konsisten dan dengan semangat, konsep-konsep ini memungkinkan orang-orang dan perusahaan untuk menangkap jenis peluang yang melambungkan Starbucks menjadi terkenal internasional. Tapi sebelum kita sampai "bagaimana" Starbucks, mari kita mempertimbangkan apa Starbucks benar-benar telah dicapai.
Sebagai orang luar tanpa kepentingan pribadi di masa depan Starbucks, saya tidak di sini untuk menjual Anda pada perusahaan. Ini telah melakukan pekerjaan yang sangat baik dari seluruh dunia promosi, tanpa bantuan dari penulis bisnis. Aku juga bukan di sini untuk meyakinkan Anda yang Starbucks adalah salah satu perusahaan bisnis terbaik dunia.
Banyak orang lain, yang lebih luas daripada aku, telah diambil kesimpulan bahwa. Sebaliknya, kunci untuk  ini adalah untuk menawarkan wawasan ke Starbucks Experience yang unik. Ini adalah pengalaman yang memiliki dampak pada industri kopi, dunia bisnis yang lebih luas, lingkungan, mitra, pelanggan, dan masyarakat dari Seattle, Washington, ke Darjeeling, India.
Dari eksplorasi nya 18-bulan ke dunia Starbucks, Starbucks mendengarkan apa yang pemimpin katakan dan menonton apa yang mereka lakukan, saya telah diturunkan lima prinsip kunci bisnis yang mendorong kesuksesan fenomenal. Prinsip-prinsip yang ditawarkan dengan harapan bahwa Anda akan menerapkannya untuk situasi Anda sendiri untuk memperkaya pengaruh kepemimpinan Anda dalam bisnis dan seterusnya. The Starbucks Experience mencerminkan prinsip-prinsip yang sederhana, namun tidak sederhana. Mereka berorientasi pada hasil dan dapat menipu kuat bila diterapkan:

    1. Jadikan milik Anda
    2. Semuanya penting
    3. Surprise dan senang
    4. Terbuka terhadap kritik
    5. Meninggalkan bekas Anda
Dampak dari prinsip-prinsip ini melampaui Starbucks cerita dan menawarkan semua pemimpin kesempatan untuk sangat memperkaya tempat kerja mereka. Mereka menunjukkan bagaimana semangat kewirausahaan dan keterampilan kepemimpinan yang luar biasa dapat mengangkat suatu produk atau pelayanan dan bahkan mengubah cara di mana bahwa produk atau layanan yang diberikan. Pedoman ini memungkinkan kita masing-masing untuk memperbaiki tempat kerja kita, baik dengan mengembangkan menarik produk baru, membuka pasar baru, atau hanya memperhatikan aspek bisnis kami bahwa kami siap dapat meningkatkan.
Dalam semangat Starbucks, prinsip-prinsip ini mendorong kita untuk mendengarkan dan menanggapi dengan kesadaran yang lebih besar kesempatan. Mereka mengingatkan kita semua-kau, aku, petugas kebersihan, dan CEO-bahwa kita bertanggung jawab untuk melepaskan gairah yang riak keluar dari balik layar, melalui pengalaman pelanggan, dan akhirnya ke masyarakat kita. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing prinsip dengan mata untuk bagaimana mereka bekerja di dalam Starbucks dan bagaimana kita dapat memanfaatkan kekuatan transformasional mereka.

Tugas PO Kepemimpinan

KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Max Weber, seorang sosiologi adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Yang mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugerah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.
Peneliti pertama yang membahas kepemimpinan karismatik dalam kaitannya dengan Perilaku Organisasi adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theory) House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Sudah ada beberapa studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik-karakteristik dari pemimpin yang karismatik. Salah satu telaah literature yang paling bagus menunjukkan adanya empat karakteristik yaitu, (1) visi dan artikulasi. Memilki visi, yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain. (2) risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut. (3) sensitif, dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan serta perasaan mereka. (4) perilaku yang tidak konvensional. Memilki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan.
Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang pemimpin yang karismatik. Lagi pula, hanya karena kita mewarisi kecenderungan-kecerendungan tertentu, tidak berarti kita tidak dapat berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini menberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple. Steve Jobs, pemimpin karismatik Apple Computer, menginvestasi perusahaan dengan cara menemukan pangsa pasar yang baru untuk alat music digital iPod. Visi Jobs adalah menciptakan alat pemutar musik yang bisa dibawa kemana pun dan dapat menyimpan data. Yakin dengan inovasi yang dilakukannya, Jobs telah menginspirasi timnya untuk merancang dan mengembangkan iPod dalam waktu kurang dari setahun. Sejak peluncuran iPod, Apple telah menjual lebih dari 10 juta alat pemutar music yang menambah $6,2 miliar ke pendapatan Apple.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. PepsiCo, misalnya memilki pernyataan misi berikut ini dalam situs Web-nya : “untuk menghasilkan produk konsumen utama di dunia, perusahaan berfokus pada makanan dan minuman yang tepat, dan setiap hal yang kami lakukan, kami berjuang untuk tetap jujur, adil, dan penuh integritas”.
Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Para pemimpin bisnis yang karismatik seperti Jeffrey Skilling di Enron, Jack Welch di GE, Dennis Kozlowski di Tyco, Herb Kelleher di Southwest Air, Michael Eisnerdi Disney, Bernie Ebbers di WorldCom, dan Richard Scrushy di HealthSouth, tidak kalah terkenalnya dari para selebriti seperti Shaquille O’Neal atau Madonna. Setiap perusahaan ingin memiliki seorang CEO yang karismatik. Sebuah studi menunjukkan bahwa CEO yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa-biasa saja. Sayangnya, tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Mereka sering kali mencampuradukkan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi di atas tujuan organisasi.
Denis Kozlowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. Mantan CEO Tyco International yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan untuk membiayai gaya hidupnya yang mewah. Kozlowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar-besaran, kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuntutan lainnya, karena mengambil lebih dari $150 juta dalam bentuk bonus dari Tyco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap para pemegang saham dengan menjual $430 juta saham Tyco dengan melakukan penipuan mengenal kesehatan keuangan perusahaan.
Kepemimpinan karismatik bukan berarti merupakan kepemimpinan yang tidak efektif. Secara keseluruhan, efektivitas memang terbukti. Masalahnya adalah pemimpin karismatik tidak selalu menjadi jawaban. Sebuah organisasi dengan pemimpin yang karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. Beberapa pemimpin yang karismatik seperti Hitler terlalu sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang justru menjadi malapetaka.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Aliran penelitian yang lain bertitik berat pada perbedaan antara pemimpin transformasional dan transaksional. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Sedangkan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar biasa. Andre Jung di Avon, Richard Branson di Virgin Group, dan Maureen Baginski merupakan contoh pemimpin transformasional. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu- isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan- tujuan bersama. Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan iini saling melengkapi. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. Jadi, apabila anda adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat- sifat transformasional, anda adalah seorang pemimpin yang biasa- biasa saja. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional sekaligus.
Cakupan utuh model kepemimpinan
Laissez- faire adalah model yang paling pasif dank arena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan manajemen dangan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja diluar cakupan tugasnya. Hanya dengan 4 gaya kepemimpinan yyang lain, yaitu pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual, motivasi yang inspirasional vdan pengaruh yang ideal. Keempat gaya kepemiimpinan tersebut merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional yang bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi dan mengorbankan kepeningan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.
Kepemimpinan transformasional bekerja
Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebiih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Para pengikut transformasional cenderung mengejar tujuan- tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan- tujuan strategis organisasi. Sebagai contoh, A. G. Lafley adalah seorang pemimpin transformasional. Sejak menjadi CEO Procter & Gamble pada tahun 2000, Lafle telah membawa kreativitas vdan fleksibilitas ke dalam perusahaan yang tingkat pertumbuhannya saat itu lambat. Ia menginspirasikan para karyawan untuk mengambil tanggung jawab dalam menjalankan visinya guna mengubah P&G dengan meningkatkan inovasi merek- merek utama seperti pasta gigi Crest ke produk- produk inovatif seperti pemutih gigi dan sikat gigi. Perubahan yang dilakukan Lafle telah meningkatkan pendapatan, laba, dan harga saham P&G.
Evaluasi atas kepemimpinan transformasional
Bukti- bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional dibandingkan transaksional sangat banyak. Misalnya, sejumlah study yang melibatkan perwira militer Amerika, Kanada, dan Jerman menemukan bahwa pada setiap tingkatan pemimpin transformasional memang lebih efektif dibandingkan para pemimpin transaksional. Sebuah telaah atas 87 study yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa hal ini terkait dengan motivasi dan kepuasan para bawahan dan kinerja yang tinggi serta efektivitas si pemimpin.
Teori kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna. Masih tersisa pertanyaan apakah kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat hanya merupakan karakteristik pemimpin transaksional. Berbeda dengan cakupan utuh model kepemimpinan, kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat kadang- kadang bisa lebih efekitf dibandingkan kepemimpinan transformasional.
Ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah study atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study- study lainnya menunjukkan hasil serupa.
Kepemimpinan transformasional vs kepemimpinan karismatik
Terdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik itu sama. Peneliti yang memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke PO, Robert House, menganggap keduanya hamper sama, dengan perbedaan yang sangat kecil atau “ tidak berarti”. Namun demikian, peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni katrismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional akan berupaya menanamkan oada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin.” Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, study menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya ukuran- ukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.

how to ollie for beginer...

this is the part of the skateboard....

Tugas Perilaku Organisasi

Nama : Riyan Widiyanto
NPM : 009600024
Prodi: D3 Pemasaran - Kelas A

Jelaskan mengenai teori kebutuhan Maslow?



Berikut ini adalah lima kebutuhan dasar Maslow yang disusun berdasarkan kebutuhan yang paling penting hingga kebutuhan yang tidak terlalu krusial :
• Kebutuhan Fisiologis
Contohnya adalah sandang (pakaian), pangan (makanan), papan (rumah) dan kebutuhan biologis seperti buang air besar, buang air kecil, bernafas dan lainnya.
• Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan
Contohnya seperti bebas dari penjajahan, bebas dari ancaman, bebas dari rasa sakit, bebas dari terror, dan lain sebagainya.
• Kebutuhan Sosial
Contohnya adalah memiliki teman, memiliki keluarga, kebutuhan cinta dari lawan jenis.
• Kebutuhan Penghargaan
Contohnya adalah pujian, piagam, tanda jasa, hadiah.
• Kebutuhan Aktualisasi Diri
Adalah kebutuhan dan keinginan untuk bertindak sesuka hati sesuai dengan bakat dan minatnya.


Sebutkan dan jelaskan faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang terhadap suatu obyek?

1. Faktor dalam diri si pengarti merupakan pandangan yang yang muncul dari dalam diri si pengarti ketika melihat atau memperhatikan suatu obyek tertentu. Termasuk didalamnya sikap – sikap, motif – motif minat – minat, pengalaman dan harapan.
2. Faktor – faktor dalam situasi merupakan situasi yang mempengaruhi seseorang dalam menentukan sebuah persepsi. Termasuk diantaranya waktu, keadaan kerja dan keadaan social.
3. Faktor dalam diri target merupakan sesuatu yang muncul dari suatu obyek yang dapat mempengaruhi seseorang dalam menetukan persepsinya. Termasuk didalamnya sesuatu yang baru, gerakan, suara, ukuran, latar belakang, kedekatan dan kemiripan.

Jelaskan Mengenai Teori Atribusi?

Ada tiga teori atribusi yaitu :
1. Theory of Correspondent Inference (Edward Jones dan Keith Davis) : apabila perilaku berhubungan dengan sikap atau karakteristik personal, berarti dengan melihat perilakunya dapat diketahui dengan pasti sikap atau karakteristik orang tersebut. Hubungan yang demikian adalah hubungan yang dapat disimpulkan (Correspondent Inference). Bagaimana mengetahui bahwa perilaku berhubungan dengan karakteristiknya?
• Dengan melihat kewajaran perilaku. Orang yang bertindak wajar sesuai dengan keinginan masyarakat, sulit untuk dikatakan bahwa tindakannya itu cerminan dari karakternya.
• Pengamatan terhadap perilaku yang terjadi pada situasi yang memunculkan beberapa pilihan.
• Memberikan peran berbeda dengan peran yang sudah biasa dilakukan. Misalnya, seorang juru tulis diminta menjadi juru bayar. Dengan peran yang baru akan tampak keaslian perilaku yang merupakan gambaran dari karakternya.
2. Model of Scientific Reasoner (Harold Kelley, 1967, 1971) : Harold Kelley mengajukan konsep untuk memahami penyebab perilaku seseorang dengan memandang pengamat seperti ilmuwan, disebut ilmuwan naïf. Untuk sampai pada suatu kesimpulan atribusi seseorang, diperlukan tiga informasi penting. Masing – masing informasi juga harus menggambarkan tinggi – rendahnya. Tiga informasi tersebut adalah :
• Distinctiveness : konsep ini merujuk kepada bagaimana seseorang berperilaku pada kondisi yang berbeda – beda. Distinctiveness yang tinggi terjadi apabila orang yang bersangkutan mereaksi secara khusus pada suatu peristiwa. Sedangkan Distinctiveness yang rendah terjadi apabila seseorang merespon sama terhadap stimulus yang berbeda.
• Konsistensi : hal ini merujuk pada pentingnya waktu sehubungan dengan suatu peristiwa. Konsistensi dikatakan tinggi apabila seseorang merespon sama untuk stimulus yang sama pada waktu yang berbeda. Apabila responnya tidak menentu maka seseorang dikatakan konsistensinya rendah.
• Konsensus : apabila orang lain tidak bereaksi sama dengan seseorang, berarti konsensusnya rendah, begitupun sebaliknya. Selain itu konsep tentang konsensus selalu melibatkan orang lain sehubungan dengan stimulus yang sama.
Dari tiga informasi diatas, dapat ditentukan atribusi pada seseorang. Menurut Kelley ada tiga atribusi. Pertama adalah atribusi internal, dikatakan perilaku seseorang merupakan gambaran dari karakternya bila distinctivenessnya rendah, konsensusnya rendah dan konsistensinya tinggi. Kedua adalah atribusi eksternal, dikatakan demikian apabila ditandai dengan distinctiveness yang tinggi, konsensus tinggi dan konsistensi juga tinggi. Ketiga adalah atribusi internal – eksternal, hal ini ditandai dengan distinctiveness yang tinggi, konsensus rendah dan konsistensi tinggi.
3. Konsensus (Weiner) : ada dua macam dimensi pokok yaitu keberhasilan dan kagagalan memiliki penyebab internal atau eksternal. Kemudian stabilitas penyebab, stabil atau tidak stabil.

Jelaskan mengenai langkah – langkah pengambilan keputusan rasional?

Pengambilan keputusan yang optimal merupakan pengambilan keputusan yang rasional dimana seorang individu membuat pilihan dengan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas tertentu. Langkah – langkah pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
• Mendefinisikan masalah
Langkah pertama dalam pengambilan keputusan adalah mengenali masalah yang ada. Suatu masalah timbul apabila ada perbedaan antara keinginan yang ditetapkan dengan keadaan yang sesungguhnya terjadi. Adanya perbedaan ini tidak menjamin bahwa seseorang akan langsung membuat keputusan untuk menyelesaikan masalah. Pertama, orang itu harus mengetahui perbedaan sebelum mulai mencari pemecahan masalah. Kedua, orang tersebut harus termotivasi untuk mengurangi perbedaan. Ketiga, orang tersebut harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk menyelesaikan masalah.
• Mengidentifikasi kriteria keputusan
Kriteria keputusan adalah ukuran dasar yang digunakan untuk menuntun pertimbangan dan keputusan. Semakin banyak ditemukan kriteria yang memungkinkan untuk memecahkan masalah, maka semakin baik pemecahan masalahnya.
• Menimbang kriteria
Setelah mengetahui kriteria keputusan, langkah berikutnya adalah memutuskan criteria mana yang lebih penting atau kurang penting.
• Membuat alternatif pilihan tindakan
Setelah mengenali dan menimbangi criteria keputusan, langkah berikutnya adalah mengenali pilihan tindakan yang mungkin dapat memecahkan masalah. Pada langkah ini, pemikirannya adalah untuk menyusun sebanyak mungkin alternatif.
• Mengevaluasi setiap alternatif
Langkah berikutnya adalah secara sistematis mengevaluasi tiap-tiap alternatif terhadap masing-masing patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini memakan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini membutuhkan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan.
• Memperkirakan keputusan yang paling optimal
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah memperkirakan keputusan yang paling optimal dengan menentukan nilai optimal setiap alternatif.

Hubungan antara Persepsi dan Proses Pengambilan Keputusan

Para individu dalam organisasi membuat keputusan (decision),artinya mereka membuat pilihan-pilihan dari dua alternatif atau lebih.Sebagai contoh,manajer puncak bertugas menentukan tujuan-tujuan organisasi,produk atau jasa yang ditawarkan,cara terbaik untuk membiayai berbagai operasi,atau tempat untuk menempatkan pabrik manufaktur yang baru.manajer tingkat menengah dan bawah menentukan jadwal produksi,menyeleksi karyawan baru,dan memutuskan bagaimana meningkatkan bayaraan karyawan.Tentu saja,membuat keputusan bukanlah satu-satunya wewenang para manajer.Karyawan nonmanejerial juga membuat keputusan yang memengaruhi pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja.Dengan semakin banyaknya organisasi dalam tahun-tahun terakhir yang memberi kryawan nonmanejerial otoritas pembuatan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan yang dulunya hanya diberlakukan untuk para manajer.Oleh karena itu,pembuatan keputusanindividual merupakan satu bagian penting dari prilaku organisasi.

Pembuatan keputusan muncul sebagai reaksi atas sebuah masalah.Artinya,ada ketidaksesuaian antara perkara saat ini dan keadaan yang diinginkan,yang membutuhkan pertimbangan untuk membuat beberapa tindakan alternatif.Jadi apabila mobil yang Anda gunakan untuk pergi ke tempat kerja mogok,Anda butuh membuat keputusan untuk menyelesaikan masalah tersebut.Jadi,kesadaran bahwa terdapat sebuah masalah dan bahwa sebuah keputusan harus dibuat merupakan persoalaan penginterpretasian.

Lagipula ,setiap keputusan membutuhkan interpretasi dan evaluasi informasi.Biasanya, data diperoleh dari banyak sumber dan data-data tersebut harus disaring,diproses,dan diinterpretasikan.Misalnya,data mana yang relevan dengan keputusan tersebut dan data mana yang tidak relevan?persepsi-persepsi dari pembuat keputusan akan menjawab keputusan tersebut.berbagai alternatif akan dikembangakn,serta kelebihan dan kekurangan dari setiap alternatif harus dievaluasi.

Bagaiman seharusnya keputusan individual itu? dan langkah-langkah dalam mengambil sebuah keputusan.

Proses pembuatan keputusan yang rasional

Kita sering berfikir bahwa pembuat keputusan yang paling baik adalah yang rasional.Artinya,pembuat keputusan tersebut membuat pilihan-pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai dalam batasan-batasan tertentu.Pilihan-pilihan ini dibuat dengan mengikuti enam langkah dari model pembutan keputusan yang rasional.Selain itu,ada asumsi-asumsi tertentu yang mendasari model ini.

Enam langkah dalam model pembutan keputusa yang rasional.

Model ini dimulai dengan mendefinisikan masalahnya.Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,sebuah masalah ada ketika terdapat ketidaksesuain antara keadaan yang ada dan keadaan perkara yang diinginkan.Banyak keputuan buruk disebabkan oleh si pembuat keputusan yang mengabaikan sebuah masalah atau mendefinisikan masalah yang salah.

Setelah mendefinisikan masalahnya,ia harus mengidentifikasikan kriteria keputusan yang penting dalam menyelesaikan masalah tersebut.Dalam langkah ini,pembuat keputusan menentukan apa yang relevan dalam membuat keputusan.Langkah ini memprosesberbagai minat,nilai,dan pilihan pribadi yang serupa dari si pembuat keputusan.Pengidentifikasian kriteria itu penting karena apa yang diangaggap relevan oleh seorang individu belumtentu demikian bagi individu lain.

Langkah ketiga mengharuskan pembuat keputusan untuk menimbang kriteria yang telah diidentifikasikan sebelumnya guna memberi mereka prioritas yang tepat  dalam keputusan tersebut.

Langkah keempat mengharuskan pembuat keputusan membuat berbagai alternatif yang dapat berhasil dalam menyelesaikan masalah tersebut.

Setelah alternatif-alternatif dibuat,pembuat keputusan harus menganalisis dan mengevaluasi setiap alternatif dengan saksama.Hal ini dilakukan dengan menilai setiap alternatif dalam setiap kriteria.kelebihan dan kekuragan setipa alternatif menjadi jelas ketika alternatif tersebut dibandingkan dengan kriteria dan bobot yang telah diperoleh dilangkah kedua dan ketiga.

Langkah terakhir dalam model ini mengharuskan kita untuk memperhitungkan keputusan yang optimal.Hal ini dilakukan dengan mengevaluasi setip alternatif terhadap kriteria yang ditimbang dan memilih alternatif yang memiliki nilai total yang lebih tinggi.

  

Asumsi-asumsi dari model tersebut :

1.       kejelasan masalah.masalahnya jelas dan tidak ambigu.

2.       Pilihan-pilihan yang diketahui.pembuat keputusan dianggap bisa mengidentifikasikan semua kriteria yang relevan dan bisa menyebutkan alternatif yang mungkin.

3.       Pilihan-pilihan yang jelas.rasionalitas mengasumsikan bahwa berbagai kriteria dan alternatif bisa dinilai dan ditimbang untuk mencerminkan kepentingan mereka.

4.       Pilihan-pilihan yang konstan.diasumsikan bahwa kriteria-kriteria keputusan tertentu bersifat konstan dan bobot yang diberikan pada kriteria tersebut selalu stabil.

5.       Tidak ada batasan waktu atau biaya.pembuat keputusan yang rasional bisa mendapatkan informasi lengkap tentang kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif karena diasumsikan bahwa tidak ada batsan waktu dan biaya.

6.       Hasil maksimum.pembuat keputusan yang rasional akan memilih alternatif yang menghasilkan nilai tinggi.

Kesalahan-kesalahan dalam pengambilan keputusan

Rasionalitas yang dibatasi

Yaitu membuat keputusan dengan membuat berbagi model sederhana yang menggali fitur dasar dari masalah tanpa mendapatkan semua kerumitan.

Ketika dihadapkan dengan sebuah masalah yang kompleks,sebagian besar individu merespons dengan mengurangi masalah tersebut sampai pada tingkat yang mudah dimengerti.Ini terjadi karena kemampuan pemrosesan informasi yang terbatas dari manusia yang membuatnya tidak mungkin menerima dan memahami semua informasi yang dibutuhkan untuk berbuat terbaik.Jadi individu-individu berusaha memuaskan,yaitu mereka mencari solusi-solusi yang memuaskan dan secukupnya.

Salah satu aspek yang lebih menarik dari rasionalitas yang dibatasi adalah susunan dari alternatif-alternatif yang dianggap penting dalam menentukan alternatif-alternatif yang dipilih.Karena semua alternatif dipertimbangkan,susunan awal dimana mereka dievaluasi tidaklah relevan.Setiap solusi yang potensial akan mendapatka sebuahevaluasi yang lengkap dan menyeluruh.Dengan berasumsi bahwa sebuah masalah memiliki lebih dari satu solusi potensial,plihan yang minimum adalah pertama yang dapat diterima yang pertama kali ditemui oleh si pembuat keputusan.Alternatif yang unik dan kreatif mungkin memwakili sebuah solusi optimal untuk sebuah masalah.Namun kemungkinan besar tidak dipilih karena solusi yang dapat diterima akan diidentifikasikan dengan baik sebelum pembuat keputusan diharuskan mencari terlalu jau dari status quo.

Bias overconvidance

Bias kepercayaan diri yang berlebih.Telah dikatakan  bahwa “tidak ada masalah dalam penilaian dan pembuatan keputusan yang lebih umum dan berpotensi menimbulkan bencana besar daripada kepercayaan diri yang berlebih.”

Dari sudut pandang organisasional,salah satu penemuan yang menarik terkait kepercayaan diri yang berlebih adalah individu yang kemampuan intelektual dan antarpersonalnya paling lemah kemungkinan besar menaksir kinerja dan kemampuan mereka yang terlalu tinggi.

Bias jangkar

Adalah kecenderungan untuk sangat tertarik dengan informasi awal.Bias jangkar terjadi karena pikiran kita muncul untuk memeberikan sejumlah penekananyang tidak seimbang terhadap informasi awal yang diterima.Jadi,kesan.ide,imbalan,dan perkiraan awal membawa bobot yang tidak semestinya sehubungan dengan informasi yang akan diterima nanatinya.

Pertimbangan peran bias jangkar dalam negosiasi dan wawancara.bias jangkar terjadi setiap kali terdapat negosiasi.Sebagai contoh,ketika calon pemberi kerja menayakan berapa banyak bayaran anda dalam pekerjaan anda sebelummya,jawaban anda biasanya menentukan penawaran pemberi kerja.

Bias konfirmasi

Proses pembuatan keputusan yang rasional mengasumsikan bahwa kita mengumpulkan informasi secara objektif.Tetapi kita tidak mengumpulkan informasi secara selektif.Bias konfirmasi mewakili sebuah kasus persepsi selektif.Kita mencari informasi yang menguatkan pilihan-pilihan ikita di masa lalu,dan hal ini mengabaikan informasi yang bertentanagan dengan penilaian-penilaian masa lalu.Oleh karena itu,informasi yang kita kumpulkan biasanya cenderung mendukung pandangan-pandangan yang telah kita miliki.

Bias ketersediaan

Yaitu kecenderungan individu mendasarkan penilaian mereka pada informasi yang sudah tersedia bagi mereka.

Peristiwa-peristiwa yang memicu emosi,yang sangat nyata,atau yang terjadi baru-baru ini cenderung lebih berada dlam ingatan kita.Akibatnya, kita cenderng menaksir terlalu tinggi peristiwa-peristiwa yang kurang mungkin terjadi.

Bias representatif

Yaitu menilai kemungkinan  suatu kejadian dengan menganggap situasi saat ini sama seperti situasi di masa lalu.

Adaklaanya kita semua salah dan jatuh ke dalam bias representatif.Misalnya seorang manajer sering kali memprediksi kinerja sebuah produk baru dengan mengaitkannya dengan keberhasilan produk yang sebelumnya.

Peningkatan komitmen

Penyimpangan lain yang menyelinap ke dalam keputusan sehari-hari adalah kecenderungan untuk meningkatkan komitmen ketika aliran keputusan mewakili serangkaian keputusan.Peningkatan komitmen merujuk pada sikap memepertahankan sebuah keputusan meskipun terdapat bukti nyata bahwa keputusan tersebut salah.Sebagai contoh,seorang teman telah berhubungan dengan teman wanitanya selama kurang lebih empat tahun.Meskipun ia mengaku kepada anda bahwa segalanya tidak berjalan begitu baik dalam hubungan tersebut,ia mengatakan bahwa ia masih akan menikahi wanita tersebut.Pembenarannya : “saya telah memberikan banyak hal dalam hubungan ini!”

Peningkatan komitmen memiliki implikasi yang nyata terhadap keputusan-keputusan manajerial.Banyak organisai mengalami kerugian besar karena seorang manajer ingin memebuktikan bahwa keputusan awalnya adalah benar dengan terus memasukkan sumber-sumber atas apa yang menjadi penebab kerugian sejak awal.Dalam keadaan yang sebenarnya, manajer yang efektif adalah manajer yang bisa memebedakan antara situasi di mana ketekunan akan memeberikan hasil dan situasi di mana ketekunan tidak akan memeberikan hasil.

Kesalahan yang tidak di sengaja

Manusia memiliki banyak kesulitan dalam menghadapi kesempatan.Sebagian besar dari kita memiliki sedikit kendali atas dunia dan nasib pribadi.meskipun kita pasti bisa mengendalikan sebagian besar masa depan dengan membuat keputusan yang rasional,faktanya adalah dunia akan selalu memiliki peristiwa yang tidak di sengaja.Kecenderungan kita untuk percaya bahwa kita bisa memeprediksi hasil dari peristiwa-peristiwa yang tidak disengaja adalah kesalahan yang tidak disengaja.

Pembuatan keputusan menjadi teganggu ketika kita berusaha mengartikan peristiwa-peristiwa yang tidak disengaja.salah atu kerusakan paling serius yang disebabkan oleh peristiwa-peristiwa tidak disengaja adalah ketika kita mengubah pola imajiner menjadi takhayul.

Kutukan pemenang

Adalah proses  pembuatan keputusan yang memeperlihatkan bahwa partisipan yang menang dalam sebuah lelang biasanya memebayar terlalu tinggi untuk barang yang dimenangkan Kutukan pemenang muncul dalam tawar menawar yang komptitif.Jadi kemungkinan besar penwar tertinggi akan membayar terlalu tinggi,kecuali jika individu-individu terlalu merendahkan suatu barang.jadi,berhati-hatilah dengan lelang di mana sejumlah besar penawar terlibat.

Bias peninjauan kembali

Adalah kencenderungan kita untuk pura-pura yakin bahwa kita telah memeprediksi hasil dari sebuah peristiwa secara akurat,setelah hasil tersebut benar-benar diketahui.

Apa yang menjelaskan bias peninjauan kembali? Rupanya,kita tidak cukup baik dalam mengingat cara sebuah peristiwa yang tidak cukup jelas terjadi pada kita sebelum kita mengetahui hasil-hasil aktual dari peristiwa tersebut.

Bias peninjauan kembali mengurangi kemampuan kita untuk belajar dari masa lalu.Hal ini memungkinkan kita untuk berpikir bahwa kita lebih baikdalam memebuat prediksi daripada yang sebenarnya dan bisa menjadikan kita lebih yakin akan akurasi keputusan di masa mendatang.

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI DENGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

para individu dalam organisasi membuat sebuah keputusan artinya mereka membuat pilihan pilihan dari dua alternatif atau lebih.sebagai contoh ,manajer puncak bertugas menentukan tujuan tujuan organisasi,produk atau jasa yg di tawarkan cara terbaik untuk membaiayai operasi,atau tempat untuk menempatkan pabrik manufaktur yang baru. manajer tingkat menengah dan bawah menentukan jadwal produksi,menyeleksi karyawan baru , dan memutuskan bagaimana meningkatkan bayaran karyawan. membuat keputusan bukanlah satu satunya wewenang para manajer. karyawan non manajerial juga membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja.keputusan ini mencangkup apakah akan datang kerja pada hari tertentu,berapa banyak upaya yang di upayakan setelah di tempat kerja,dan apakah harus memenuhai permintaan yg di buat oleh atasan secara lebih jelas.selain itu semakin banyak organisasi dalam tahun tahun terakhir yang memberi karyawan non manajerial otoritas pembuatan keputusan yg berkaitan dengan pekerjaan yg dulunya yg di berlakukun hanya untuk para manajer oleh karena itu pembuatan keputusan individual merupakan suatu bagian penting dari perilaku organisasi tetapi bagaimana para individu dalam organisasi membuat berbagai keputusan dan kualitas dari pilihan akhir mereka sangat di pengarui oleh persepsi mereka. pengambilan keputusan muncul sebagai reaksi atas sebuah masalah artinya ada ketidak sesuaian antara perkara saat ini dan keadaan yang di inginkan yang membutuhkan pertimbangan untuk membuat bebrapa tindakan alternatif.

D3 managment marketing of IM TELKOM
























GORGOM adalah perkumpulan yang di adakan oleh mahasiswa D3 pemasaran A institut managment telkom yang ber lokasi di daerah jalaprang bandung.

the gorgomers bandung